Все повече компании избират модел с двама главни изпълнителни директори, за да споделят отговорността, да намалят риска от прегаряне и да осигурят устойчивост в управлението. Тенденцията се засилва през 2024 г. в САЩ и Европа, а примерите подсказват поуки и за българския бизнес.
Какво показват числата
Анализ на компанията за публични данни МайЛоджАйКю отчита, че в групата Ръсел 3000 през 2015 г. са били 11 фирмите със съ‑изпълнителни директори, а през 2024 г. те вече са 24 – над два пъти повече. Сред големите имена, заложили на подобни назначения през 2024 г., са Оракъл, Комкаст и Спотифай, а Нетфликс работи с двама главни от 2020 г.
В същото време цената на лидерството расте. В най-големите компании в Обединеното кралство главните изпълнителни директори получават средно 122 пъти заплатата на средностатистическия пълен работен ден. Но позицията идва и с висока цена за здравето и личния живот: 56% от топ мениджърите са се чувствали прегорели през 2024 г., сочи проучване на консултантската компания АйСиИО, а според изследване на Ръсел Рейнолдс 60% от главните директори признават, че прекарват твърде малко време със семейството си.
Двама на върха: урок от Board Intelligence
Пипа Бег и Дженифър Сундберг ръководят „Борд Интелиджънс“ като съ‑главни изпълнителни директори почти 16 години. Компанията, която помага на корпоративни бордове с анализи и услуги, днес има 200 служители и клиенти като Нейшънуайд, Ролс‑Ройс и Рекит.
„Ние сме доста различни хора – като ин и ян – но вярвам, че решенията се вземат по‑добре с два мозъка, защото това спира самонадеяността,“ казва Пипа Бег, съосновател и тогава съ‑главен изпълнителен директор на „Борд Интелиджънс“.
Моделът им позволява да преминат през ключови лични периоди без да спират растежа. Междувременно Пипа Бег взема три майчинства по около шест месеца в рамките на пет години, като се връща на работа на четиридневна седмица. Дженифър Сундберг също излиза в две майчинства в същия период. Подобно поведение е рядко на CEO ниво, като данни на платформата „Дат Уъркс Фор Ми“ показват, че 71% от жените в лидерски позиции вземат по‑малко от шест месеца отпуск по майчинство, а след раждане се наблюдава 32% спад на жените на мениджърски нива.
„Без структурата със съ‑CEO компромисът щеше да е или твърде голям за бизнеса, или твърде голям за начина, по който искахме да имаме децата си и майчинствата,“ обобщава Пипа Бег. „Вероятно щяхме да търсим нов CEO или дори да продадем компанията – неща, които се случват на много бизнеси, управлявани от жени, защото не виждат как да го направят. Нашият опит показа, че това може да работи.“
Стартап ритъм: Anything и „vibe coding“
При Друв Амин и Маркъс Лоу – съоснователи и съ‑главни изпълнителни директори на стартъпа Anything, специализиран във „vibe coding“ за създаване на приложения без писане на код – споделеното лидерство осигурява гъвкавост. През 2024 и 2025 г. Амин взема по три седмици бащинство.
„Маркъс ме покри два пъти. И двамата сме имали моменти, в които натискаме за компанията, и моменти, в които не го правим. Тази структура ни дава разрешение да бъдем хора, без всичко да се разпадне,“ казва Друв Амин, съ‑главен изпълнителен директор на Anything.
Скандинавска устойчивост: Enfuce
Във Финландия Дениз Йохансон и Моника Лиикамаа са съ‑основатели и съ‑главни изпълнителни директори на платформата за разплащания Enfuce от 2016 г. През 2024 г., след внезапната смърт на бащата на Йохансон, тя излиза за три седмици. Йохансон е базирана в Мариехамн, Аландските острови. Двете имат общо шест деца и координират графиците си.
„Това не беше просто огромен емоционален шок – поех и неочаквани отговорности, наследявайки друг бизнес. Моника се включи без колебание, пое ежедневното натоварване и ми даде пространство за тъга и практическите задачи,“ казва Дениз Йохансон, съ‑главен изпълнителен директор на Enfuce.
„Ако на децата ми съм им нужна, ще съм с тях – без въпроси. Координираме се така, че ключовите моменти за тях да са защитени, а компанията да има стабилна ръка на кормилото,“ допълва Дениз Йохансон.
Как да работи моделът: роли, ритъм и граници
Коучът по лидерство Одри Хаметнър наблюдава, че споделеното лидерство намалява прегарянето и прави възможна реална почивка: нейният клиент – сам CEO – не бил почивал пет години, докато не намерил партньор за съ‑CEO и успял да излезе във ваканция със семейството си.
Хаметнър подчертава и силата на допълващите се компетенции – единият съ‑CEO работи по‑тясно с маркетинг и продукт, а другият – с финанси, регулатори и правни въпроси.
„Може да имате съ‑CEO, при които единият е общителен, мисли на високо ниво и трудно се фокусира върху дребните задачи, докато другият е детайлен и обича данните и нюансите,“ казва Одри Хаметнър.
Подводни камъни и защо не е масов модел
Моделът все още рядко издържа дългосрочно в големи и сложни структури. Сейлсфорс, Ес‑Ей‑Пи и Маркс енд Спенсър въведоха съ‑CEO в началото на 2020‑те, но схемите просъществуваха не повече от две години.
Според Тиърни Ремик – заместник‑председател и съръководител на глобалната практика за бордове и CEO в консултантската компания Корн Фери (Чикаго) – моделът работи най‑добре при независими компании без сложни структури и с лидери, които вече са работили заедно. В противен случай нараства рискът от борби за власт, разминаване във визията и объркване в организацията.
„Лидерите се опитват едновременно да изградят партньорството си, да движат бизнеса и да развиват стратегията – и да го правят така, че да не създават объркване в организацията. Това е много трудно, ако не се познават добре,“ казва Тиърни Ремик.
Тя допълва, че двойките съ‑CEO често се използват и като инструмент за планиране на наследяване, при който се преценява кой да поеме постоянната роля.
„В момента има изключително много планиране на наследяване. Реалността е, че потокът от ‘готови веднага’ CEO е намалял през последните години. Затова виждаме бордовете да разширяват ролите и отговорностите на лидери с висок потенциал, за да видят как се ускоряват и растат на пазар, който всеки ден носи промяна и неяснота,“ посочва Тиърни Ремик.
Следващата глава за Board Intelligence
През 2024 г., след привличане на частни капиталови инвеститори, „Борд Интелиджънс“ достига естествен момент, в който Дженифър Сундберг се оттегля като съ‑CEO и остава в консултативния съвет. Пипа Бег става единствен главен изпълнителен директор – с по‑ограничено време за семейство. Съпругът ѝ напуска работата си, за да поеме повече грижи у дома, а след като най‑малкото им дете тръгва на училище миналия септември, той стартира консултантска дейност в часовете на учебния ден.
„Той носи тежестта на дома и семейния живот. И до днес буди учудване, когато казва, че срещата трябва да е между 10:00 и 15:00 часа – шокирани са, че мъж го заявява,“ казва Пипа Бег.
Какво означава това за българските компании
Примерите показват, че споделеното лидерство работи най‑добре при ясно разпределени роли, силна координация и предварително изградено доверие между двамата лидери. За българския частен сектор – особено в технологичните и бързо растящи компании – моделът може да бъде инструмент за устойчив растеж, намаляване на риска и задържане на талант на върха.
На кратко
- 24 компании със съ‑CEO в Ръсел 3000 през 2024 г. срещу 11 през 2015 г.; сред тях: Оракъл, Комкаст, Спотифай; Нетфликс от 2020 г.
- 56% от топ мениджърите се чувстват прегорели (2024); 60% от CEO искат повече време със семейството.
- В Обединеното кралство CEO получават средно 122 пъти заплатата на средния служител.
- „Борд Интелиджънс“: 16 години със съ‑CEO; 200 служители; клиенти: Нейшънуайд, Ролс‑Ройс, Рекит; успешно майчинство/бащинство без компромис с растежа.
- Anything: бащинства по 3 седмици (2024 и 2025); Enfuce: 3 седмици отсъствие при семеен шок, общо 6 деца и работеща координация.
- Рискове: властови конфликти, разминаване във визията; кратък живот в сложни корпорации (Сейлсфорс, Ес‑Ей‑Пи, Маркс енд Спенсър).
- Ползи: споделена отговорност, по‑малко прегаряне, по‑добър баланс работа–личен живот, силно планиране на наследяване.
